大厦管理者（能成大事的管理者，都有这5个共性）

管理者应具有“附加值”才可以表明其存在的价值。换句话说，管理者所创造的权益务必超过企业花在他们身上成本。

怎么持续造就“附加值”？

清华大学经济管理学院领导能力与机构管理专业专家教授吴维库老师认为，管理者必须努力提升本人核心竞争优势。

一个管理者关键应对上、中、下、左、右五方面压力，也就需要造成五个方面的能量。

从总体上：对上具备追随力，对下具备领导能力，对外开放具备知名度，对里具备执行力，对自身具备平衡感。管理者须五力连破才可以创造其主要能力。下列，Enjoy：

基本常识君|有话要说

创作者：吴维库

由来：的管理基本常识（ID:Guanlidechangshi）

01

对上级领导：追随力

听从、相互配合、积极主动的情况称为追随力。

当我们广泛善于做领导者而学习领导能力时，她们忘了一个重要环节：领导者权力从何而来？

领导者权力主要来源于两个方面——职位权利及个人权利。而这两项权利都依赖于上级的计划和授予。

你要是不进到现今权利传动链条，不太可能分给你权利，也就无法变成实质上的领导者。

因此，要想得到职位权利，最先会对上级领导有追随力，做一个高效的追随者，最后才是被授予权力机遇。即做领导者之前要先做追随者，得到权利以前必须要先追随权利。

追随并不仅仅是造就领导者，反而是厚积而薄发、成就自我的一种修练。高效的追随者英勇、诚信、靠谱、精力旺盛，而且敢于承担责任。

对领导的追随可以帮助机构认真完成定好的总体目标，也可以促进管理者学习和提升。

牛根生往往快速创造了蒙牛公司，是因为有上百个忠实追随者。管金生当初搞巨人大厦不成功，之后也成为了一条好汉，也是由于几个忠实追随者善于和他“上刀山下火海”。这种追随者之后都成了体系中最主要的领导者。

杰森·韦尔奇于1960年10月17日正式开始在美国通用电气的职业发展。它的第一项目标就是找到一个生产制造PPO（一种适用于化工厂的新型材料）的示范点地。1年以后，这一工厂总算建立起来，杰森获得了非常高的本年度评价语。

但使他伤心的是，美国通用电气只依照规范为他添加了1000美金。杰森觉得这家公司官僚作风是那么的比较严重，体系是那么的僵硬，与他之前想象中的完全不一样。因此，他决定离职。

那时候，做为部门领导的鲁本·古托夫听见杰森将要辞职的信息十分吃惊，他信心不惜一切代价吸引这名独一无二的年青人。他对于杰森展开了4个多小时劝服进攻。总算，杰森作出了肯定地回应。

通过这件事，杰森与领导中间设立了互相信任，也使得他对于领导干部形成了追随力，为以后造就成就打下基础。

追随本意乃是“适用”“协助”“拥戴”，是一种积极主动地情况，都是基于对领导者真真正正认可和对企业目标深刻理解的基础上的主动行为表现，是“叫我做”向“我要做”的改变。

领导能力似水，茶禅一味，而追随极是水的源头。

要确保自身有追随力，必须寻找可以让自己得到好情绪的领导者，同时还要调节自己的心情处在阳光向上的情况，擅于改善自己和上级的心态互动交流情况。

02

对下属：领导能力

领导能力是领导能力，是激发他人和自己做的能力，是拥有追随者能力，可以领着和指导一群人达到目标的能力。

不管管理者方案得那么无懈可击，下属的实施情况毫无疑问才算是成与败的关键所在。

高效的管理者可以真正了解并预测分析成员个人行为，对团队人员或是精英团队开展协调管理具体指导，并实现共同目标。在这一过程中，管理者领导能力高低决定了完成目标效果。

掌握想到27年柳传志觉得自己可以成大事者的原因之一便是他的理解了以“建领导班子，定战略，带团队”为重点的“管理方法三要素”。

在与下属相处的过程中，在他看来要想让属下坚信上级领导，需有具体措施，一定要通过实践活动让属下了解上级领导的方法是正确的。

柳传志跟下属相处，确定事儿该怎么办有三个原则：

下属明确提出的念头，他想要不清晰时，毫无疑问依照下属的念头做。

当她和下属都是有念头，分不清楚谁对谁错、产生矛盾时，它会按下属说地去做，但是将他的告诫告知下属，最终无论成与败，都需要有汇总。

若下属做对了，要给予表彰和认可，他再思考当初为什么要那样做。

若下属做错，应向柳传志表述搞清楚，当初为什么不按照他说的话做，她的话下属怎么不慎重考虑。

第三种情况就是，当她把事想明白了，就坚决地依照他想要地去做。

这便是对下属具备领导能力表现的，萃取和彰显了优秀企业家的卓越团队。

这类工作模式，可以在团队里创建威性，获得下属如获至宝的追随。拥有追随者才会领导者，得到追随者能力就叫领导能力。

领导者是头，头使命是传出命令信息内容，必须要有手和脚回应这些数据进行命令。

领导者要勇于领导干部，擅于领导干部，可以激发人，并且能将人“团”下去密切配合。

这就需要领导者擅于激发其他人心态，能调动情绪就可以激发一切，可以激发人的情感就可以激发此人。

03

对机构外界：知名度

改变别人做事态度的行为能力称为知名度。

公司生存的、发展趋势离不了与环境因素之间的互动，这类交流的全过程都是企业和环境因素持续接受的全过程。

管理者根据语言表达、用户评价、信息内容、文章内容、网络等途径对外部造成影响。除开危害亲戚朋友，也有路人，她们有可能是消费者、经销商等各类相关者。

一个管理者向大众传送影响力主要有两种——形象气质和组织形象。

因为一个人不但意味着自身，还意味着某一机构、地域、我国形象，因此管理者要有责任心地执行知名度，必须努力让自己释放出来的信息内容对外部造成较好的危害，即留意“印象管理”。

管理者对环境因素的操纵能力实际上是对外界影响力，知名度越多，管理者在对待实际问题时所取得的实际效果越好，相反也是。

根据对外开放知名度营造企业主的品牌管理者，首屈一指的实例便是美国苹果公司创办人史提夫·苹果乔布斯。

每一次公布新品，苹果乔布斯都是会衣着他固定排头，用自己常见的语调向世界陈列展示公布。

“好好活着也为改变命运”，乔布斯的故事就是一部传奇创业史和成长史，对苹果公司迷们和其它相关者形成了巨大影响力。

领导者对外界影响力实质就是激发外界人情绪的能力，领导者有较好的本人企业形象，外界的人因为听见或是见到领导者名字的、语句、小故事、品牌形象等而出现良好的情绪，从而对领导者本人及公司品牌造成感染力。

04

对结构内部结构：执行力

执行力=能力×心理状态

实行就是将观念变成行为，执行力就是将观念变成行为、达到目标的能力。

事实上，执行力是一个非常不精准的定义，包括沟通交流、融洽、劝服、让步、激励关联等。

对结构内部结构，管理者不但要制定策略和下达指示信息传递，更为重要务必具有很强的执行力。

执行力既体现了公司的能力素质，也反应出管理者的自我定位。有执行力的管理者，可以积极竭尽全力地将传达到自身这儿的命令实实在在地落实下来，她们做事“没有任何借口”。

海尔公司掌舵者海尔张瑞敏是执行力很强的管理者，它的关键管理理念都是基于执行力进行的。

1985年，海尔张瑞敏刚进美的。一天，一位朋友要配一台冰箱，挑了许多台都是有问题，最终凑合拖走一台。

好朋友走了之后，海尔张瑞敏派人将仓库中的400几台电冰箱所有查看了一遍，看到一共有76台存有各种各样缺点。

海尔张瑞敏把员工们喊到生产车间，问一下大家该怎么办？大多数人明确提出，也不会影响应用，划算一点儿解决给员工算了吧。

那时候一台冰箱800多元化，等同于一名员工两年的收益。海尔张瑞敏说：“要是我容许把那76台电冰箱卖出去，就等同于容许大家明日在生产760台这种电冰箱。”

他公布，这种电冰箱全部都要敲掉，谁做的由谁来砸，并亲自砸掉第一锤。许多员工砸冰箱时掉下了眼泪。

三年后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量特等奖。张瑞敏砸冰箱就是将质量与用心地观念灌入到职工的脑海中，然后通过内部制度沟通交流等执行力基本建设把观念成了行为。

在实施内部结构将事情办好必须要有执行力，这就需要激发机构内部结构各个部门和相关负责人相互配合，人的认知受此心态操纵，这就要求领导者要通情达理，具备充足的人格魅力和感染力，才可以激发内部结构各个部门和相关负责人情绪的，进到相互配合情况。

05

对自身：平衡感

平衡感就是指个人情感管理方面做到中等，但也无不及，是内心的力量。

“哀而不伤，乐而不淫”，应对冲突的事儿跟自己作出决策，不偏执，心里不纠结、不矛盾。

组织是一面墙，本人便是一块砖，不仅有来源于上、下砖头压力，也是有来源于上下砖头的压挤。

怎样做好一块砖？这个时候就需要管理者内心深处的均衡。

因而，管理者要会均衡上级领导和下属、内部结构外部、事业和家庭之间的关系，也要均衡工作中与梦想之间的关系等，要争取做到智慧和盈利、远见卓识与存活、柔和与强势相互依存思想觉悟。

例，他每天跑步近半世纪，即便是80岁高龄依然坚持不懈。他每天早晨4点多醒来，无论寒冬酷暑，狂风暴雨，即便在海外，乃至病了，仍然每天跑步。而且从每天跑4800米，到后来慢慢增至每日1万米。

如果一个人的内心不够强大，那样没人监管的事情是不太可能坚持下来的。

平衡感实质就是管理自我情绪的能力，尽管作出了分歧管理决策但是内心不矛盾不纠结，如同影片《上甘岭》里的主题曲唱道：朋友来了没有好酒，敌人来了有步枪。

有胸襟可以装进分歧，富有智慧不会由于发生矛盾而纠结痛楚。积极心态是自己心里均衡的最好是专用工具。

06

五力之间稳定平衡

五力的本质是管理情绪的能力。那样，追随力、领导能力、知名度、执行力和平衡感之间有什么样的关系呢？应该怎样培育和充分发挥这五种能量呢？

做为一个优秀的管理者，不可以独立的去锻练和提高某种能力，想要紧密联系，保证刚柔并济、五力连破、缺一不可。

对同一个机构、不一样管理层级的管理者而言，五力中间的比例是不一样的：

高层住宅管理者对下属的领导能力远大于对上级的追随力，对外界影响力远大于对的内部执行力；矮层管理者的现象则正好相反。

高层住宅领导者往上、往外、向未来；矮层管理者往下、向里、向如今。

同一个管理者在实施持续发展的不同阶段，需要根据那时候的内部外部环境来融洽五力，应对不一样人群时，展现的五力关键也不尽相同。

“水因人而制流，兵因敌而决胜”（小孙子），所以一定要因时制宜，衡量场景而应变力。

总得来说，追随力、领导能力、知名度、执行力和平衡感之间有互相促进、又互相制约的。

这正验证了一个常情：一个人的能量非常有限，难以做到五种能量也比较强，并且当某一种能量过强时，必定会危害别的能量发挥和提高。

也也正是因为这种关系，才保持了智能管理系统的融洽、均衡和扩大，而且构成了管理者本人关键能力的动态性。

怎样平衡好五种能量针对管理者造就“附加价值”起着决定性作用。这就需要管理者提高个人修为，不断提升驾驭五种力量的能力。

关于作者：吴维库，清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授，博士生导师。

本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《情商与影响力》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。